教师是学校最重要的资源，是学校学科建设最重要的力量。教研组是教师成长的沃土，也是最现实、最直接的提升平台。教研组长则是学科建设的灵魂人物和关键所在。
　　教研组长的职责
　　教研组长承担着多重角色。教研组长是一所学校学科建设的领路人、规划者和指导者，是课程资源开发和使用的探索者和开发者，更是本校学科质量监测的评估师和诊断师，还是教师专业发展的领路者和导航员。教研组长也参与学校教育教学管理，比如，执行教学常规检查，督促教师落实相关教学管理要求，做好备课精细工作，充分研读教材和分析学情，优化教学活动设计，从而提升课堂教学效益。
　　教研组长的作用是上下贯通。对上：教研组长接受教导主任、校长分配的业务工作；对下：教研组长要带动广大学科教师认真履职。教研组长要发挥自身的专业优势，以抓实业务为主线，以协调管理为辅线，促进资源合理统整。
　  教研组长怎么当
　　提高执行力：做好闭环管理。教研组长执行力的高低直接影响学校的教学秩序和教学质量。教研组长要把握好关键环节。其核心工作是备课管理、教学资源共享、教研活动组织、教师技能培训，开展教育科研等活动。
　　教研组长的执行力体现在两个层面：学校要求的严格落实和教研组计划的认真执行。
　　教研组长应学会计划、管理与实施。目标、计划、执行、评估、反馈采取闭环模式，并做到六个“必有”：有目标必有计划；有计划必有执行；有执行必有评估；有评估必有反馈；有反馈必有结果；有结果必有责任。确保目标具体、可测量、可达成，具有时限性，这有助于团队成员更好地理解任务要求，并为之努力。将核心放在结果上，紧紧围绕结果来进行管控。
　　每学期开学，教研组长应明确本学期的教研重点和指导思想，知道为什么做和要解决什么问题。在此基础上，教研组长要有清晰的实施路线图，细化工作任务和计划，明白做什么、怎么做、做到何种程度、什么时候做、何人去做、如何评价做的效果。
　　提高创造力：优化教研活动方式。教研组长应关注课程改革的进程、教育环境的变化和学科前沿的发展，挖掘教研主题，创新教研模式，塑造教研文化。
　　以信息技术做辅助，开辟新路径，积极探索网络研修、微课展示等“互联网+”教研方式；围绕教师专业阅读和专业写作，开通微信公众号、博客、简书等，促进教师自主研修，在“读+写”双向推进中，提升教师的理论研读和理论转化能力；组织开展课例研究，如观摩名师示范课，开展同课异构、课堂诊断等，都是在新的教育环境下催生的教研活动新模式，为教师教育和教研活动注入新的活力，有效促进新课程实施。
　　提高协调力：挖掘教师潜质特长。教研组长在发挥引领作用时，要注重协调组内教师，充分发掘群体智慧。教研组长要带好团队，挖掘组内每位老师的潜质，力争做一个团结学科教师的服务者，用人格魅力和专业能力，将组内教师的思想认识凝聚起来，达成发展愿景，使组内教师对能力提升充满信心。借助集体的力量解决学科建设、课堂教学、教学评价等诸多困惑，力争把学科发展的规划愿景转化为真实的行为。
　　在教研活动中，教研组长的身份是组织者和规划者，也是评估者和监测者，要通过鲜活的主题设置和合理的环节设计激发教师参与教研活动的愿望。
　　提高成效力：解决校内实际问题。教研组长必须明确角色定位，履行教导工作的协助者职责。自上而下，落实国家课程改革相关要求、各级教育行政部门及教科研部门相关安排，比如，新课标下过程性评价方式设计、跨学科学习实施等。自下而上，落实本学科组集中性、突出性问题的提炼与归纳，比如，校本课程资源开发、有效观课议课实施步骤等。
　　优秀的教研组长能够敏锐地意识到教研组中存在的突出问题和关键问题，清楚地了解影响教研组发展的各种因素，并找到有效解决问题的方法和策略，形成教研组发展的共同愿景。教研组长既要了解教研组的共性问题，也要分析教师个体的教学风格和教学改进空间。基于问题解决的教研活动设计应以问题为核心，形成“发现问题—凝练问题—解决问题—反思问题”的主线。以“实践+反思”为路径，在实践活动中反思，形成经验和方法。以“反思+实践”为路径，以反思促实践，逐步建构并完善相应的模式。
　　教研组长管理思考
　　对于一所学校而言，教研组长尽管不是行政管理者，但也会参与教育教学管理的相关决策，提供合理化建议。选对教研组长，学科教学质量就有保障，学科教研活动就能顺利开展，学科教师专业发展就能加快步伐，学科教学才能有活力、有底气、有朝气、有特色。但是，在教研组长的选配和管理方面，其实还存在相当大的难度，也有许多现实层面的困难，比如，思想认识产生偏差、使用资源相对短缺、考核评估较为缺乏、专业发展保障不足、工作职能发生异化等。只有解决好这些问题，才能使教研组长用自己的专业度引领本学科的发展，用自己的人格魅力影响教师，用自己的学科素养引领教师成长。